Омский франчайзи «Додо-пиццы» назвал выручку своих заведений

Мы уже писали о том, что в рамках третьего сезона программы подготовки начинающих предпринимателей ScaleUp прошла мини-конференция, посвящённая франшизам. Кстати, в Омске немало предпринимателей, которые масштабируют свой бизнес на другие регионы России и за рубеж именно по этой модели, «Трамплин» уже рассказывал о некоторых из них. На этот раз своим опытом перед публикой поделились Андрей Колмогоров («Суши-Маркет» и «Лаваш»), его мысли читайте здесь. Также спикерами были Диляра Ильина (школы скорочтения Schoolford), Светлана Гоненко (создатель первой в России франшизы по оформлению перепланировок «Национальный центр перепланировок и реконструкций»), их выступления мы опубликуем позже. Кроме того, о работе франчайзи (предпринимателя, купившего франшизу) рассказал Антон Самойлов (представитель «Додо-Пиццы» в Омске).

Антон Самойлов

«Нам в любой момент могли вернуть паушальный взнос и сказать, что мы не подходим»

Сеть «Додо-пицца» основана в 2011 году в Сыктывкаре Фёдором Овчинниковым. На самом деле он ничего не изобрёл, а качественно собрал то, чего в тот момент требовал рынок: нужна была качественная пицца и сервис. Фёдор все что мог везде посмотрел, скопировал и открыл свою первую пиццерию.

Мы с партнёрами до этого в Омске открывали разные бизнесы. Кстати, мы с ними, как и Андрей [Колмогоров], занимались дистрибьюцией сим-карт, у нас были салоны связи. В какой-то момент мы на определенном пике продали всё, что у нас было. Осталось немного коммерческой недвижимости, которую мы сдавали, и на жизнь хватало. Все наши предыдущие компании переживали кризисы, и почти каждый раз нам приходилось начинать всё сначала. Один из бизнесов, который нас привлекал, - это общепит. Люди кушали, кушают и будут кушать. Мы обратили на это внимание и стали искать франшизу.

Нам не хотелось изобретать велосипед, мы хотели уже что-то готовое, не просто готовый кейс, а что-то адаптивное и растущее. В 2014 году мы впервые изучили франшизу «Додо-пиццы», но тогда она нас не впечатлила.

В 2016 году мы ещё раз обратили на неё внимание и заметили колоссальные изменения, которые произошли за несколько лет. И узнали, что франшиза начала продаваться, хотя прежде она не была востребована на рынке. Фёдор Овчинников не ходил и не говорил: «Купите мою франшизу». У него не было для этого таргетированный рекламы. Но Овчинников рассказывал про принципы, ценности: что он хочет продавать качественную пиццу с качественным сервисом и построить международную сеть.

В общем, в 2016 году мы пересмотрели сотни разных франшиз: общались с их владельцами, созванивались, переписывались. Заинтересовавшись «Додо-пиццей», переговорили с её представителями. На следующий день сели на поезд и вскоре ели пиццу в Тюмени, где была ближайшая от Омска точка «Додо». А по возвращении домой ещё через день на машине отправились в Сыктывкар на обучение. До этого оплатили паушальный взнос. Нашей целью был Омск. Но его мог занять только франчайзи, который уже имел опыт работы в малых городах. И нам пришлось купить право на работу в Калачинске за 400 тысяч рублей. Мы хоть и выбирали франшизу, но скорее франшиза выбирала нас. Мы прожили в Сыктывкаре 21 день, и вся управляющая компания: обучающий центр, сам Фёдор Овчинников, директор по франчайзингу – все анализировали нас как будущих франчайзи. Нам могли отказать в любой момент, вернуть наши деньги и сказать: «Все ребята, вы нам не подходите».

Выступление Антона Самойлова на бизнес-завтраке на тему франшиз в рамках «ScaleUp»

«Точка в Калачинске была на 1 месте в рейтинге всей сети «Додо»

Кстати, к концу обучения открылся тендер на Омск, в котором мы имели право участвовать. И победитель определялся не по сумме, кто больше даст, а кто за меньший срок достигнет определённых результатов. Начинали с 8 лет. Мы снизили до 6 лет – к 2022 году мы должны открыть 9 пиццерий в Омске. На сегодняшний день у нас работает 3 пиццерии и 3 – в процессе строительства. Плюс у нас сейчас еще проектируется РЦ – распределительный центр, который будет снабжать все пиццерии тестом.

Точка в Калачинске открылась в 2016 году и работала около 4 лет. Максимальная ежемесячная выручка там была 1 млн 150 тыс. По сравнению с омскими ресторанами, это примерно в 5 раз меньше. И мы приняли решение сосредоточиться на Омске и закрыть пиццерию в Калачинске. Да, она не окупилась, но приносила деньги, ежемесячно прирастая на 10 – 15 %.

Хотя до нашего прихода там не было привычки заказывать еду домой, ну и, главное, нет такой платежеспособности, как в Омске. Этот рынок постепенно формировался, мы начали с выручки 500 тысяч и потихоньку росли. База клиентов там у нас была достаточно большая. Когда во всей сети было 600 пиццерий, Калачинск часто находился на 1 месте по рейтингам стандартов. Качество продуктов всегда было идеальным. Там были газовые печи, итальянские, я когда туда приезжал, сразу же ел пиццу, потому что она была вкуснее, чем в Омске.

«2% от оборота тратим на локальный маркетинг»

Возвращаясь к теме города, скажу, что общий бюджет на открытие 9 пиццерий в Омске мы прикидывали примерно в 100 млн рублей. Но сеть растёт, условия меняются. Паушальный взнос за все девять ресторанов мы заплатили сразу, он составил 3,6 млн. Роялти выросло вместе с НДС: 3,5% в первый год, на второй цифра была уже 7%. Появились и дополнительные затраты на федеральный колл-центр. Прежде мы платили за каждый заказ. Но в дальнейшем у колл-центра появилось много других задач. Он начал более плотно работать с клиентами, обрабатывать отзывы, оказывать кучу других услуг. Сейчас он забирает 1%. Затем появился маркетинговый сбор в 3%. То есть, если вы думаете, что федеральная сеть, которая продает франшизы, сразу сможет вам оказать федеральную поддержку, то не всегда так получится. «Додо-пицца» до 2018 года вообще не вкладывалась в маркетинг.

Антон за кассой на открытии Додо Пиццы на Левом берегу

Для того, чтобы провести нормальную федеральную кампанию на ТВ, в соцсетях или ютубе, нужно, как минимум, 50 млн рублей. А первая федеральная рекламная кампания у «Додо-пиццы» состоялась в 2018 году – через 7 лет после того, как появилась первая точка. Бюджет был порядка 100 млн рублей, которые потратила управляющая компания. До 2018 года она была убыточной. Овчинников и вся команда привлекали средства и только тратили, вкладывали в рост. Это один из моментов, который привлёк нас, потому что у компании не было цели заработать в моменте. Собрать с партнёров деньги и купить дорогущую иномарку. УК вкладывала больше, чем зарабатывала, в информационную систему, в команду, в стратегию, постоянно шли траты. И на собрании всех франчайзи на открытом голосовании люди решили, что мы можем выделить 3% от своего оборота на федеральную рекламу. Теперь федеральные кампании идут одна за одной, и иногда мы видим их по телевизору.

Первая пиццерия, которую мы построили в Калачинске, обошлась нам в 8 млн. А сейчас бюджет на открытие точки составляет уже 14,5 млн. Все оборудование подорожало, изменились стандарты, появилась куча новых требований.

Всё, что мы делали в Омске, мы делали самостоятельно и продолжаем делать. И мы около 2% от своего оборота тратим на локальный маркетинг. У нас нет такого, что открыли ресторан, вложили миллион, и всё получилось. Работа идет постоянно, и это всё заложено в нашу модель.

Что сейчас по факту? В мае мы заплатили роялти 515 тысяч рублей, колл-центру 159 тысяч, а всего 1,5 млн с нас в этом месяце заработала управляющая компания. Это примерно 11%. Если вы уже посчитали, наш месячный оборот – 15 млн. Выручка растёт примерно на 30% по отношению к прошлому году. Единственные два месяца, когда мы просели, - в пандемию в апреле и мае 2020-го, когда было минус 2,5%. Прошлый год вообще был непростой, когда какое-то время рестораны были закрыты, и мы работали только навынос и на доставку. Хорошо, что к этому у нас всё было готово ещё до пандемии. В неё мы вошли с месячной выручкой в 11,5 млн, вышли уже в 14 – 15 млн. Максимально сохранили всю свою команду, где-то пришлось договариваться с арендодателями. Управляющая компания была очень мобильна, например, мы некоторые время не платили маркетинговый сбор.

«Настолько белого бизнеса у меня прежде не было»

На какие моменты обращает внимание человек, когда покупает франшизу? Сколько он потратит, существуют калькуляторы на сайтах продающих: как рассчитать клиентопоток, примерную выручку – и обращают внимание только на то, сколько ему нужно денег.

Но есть несколько моментов, которые позволяют управляющей компании управлять всеми франчайзи и не давать им возможности делать отсебятину. В этом есть плюсы для франчайзи, которые не захотят просто так уходить.

Один из моментов: мы пришли не открыть свою точку по какому-то образцу; а решили участвовать в большой сети. Мы должны были перенять все ценности и стратегии, которые выбрала управляющая компания. Нас никто не заставлял, мы это сделали добровольно, потому что нам ценности понравились, и мы хотели развиваться в одном направлении. Мы хотели совершать ошибки вместе. Бизнес – это всегда ошибки, без них не получится.

Что было в «Додо-пицце»? Пицца и сервис. Компания собрала не только тесто, ингредиенты, а продукт, который воспринимает в клиент в общем – как бренд. Это и оформление ресторанов, и чистота кухни, и стандарты, и соблюдение постоянного качества – это всё должно восприниматься в целом. Мы получили единый дизайн формы сотрудников, оформления ресторанов, промоматериалов и единую систему контроля. У нас очень много стандартов чистоты, качества продуктов, уборок, огромная база знаний электронная, доступ к которой есть у каждого сотрудника. Он её изучает, сдаёт тесты, экзамены, проходит переаттестации. Управляющая компания еженедельно проводит проверки по 219 критериям, составляет оценку, формирует рейтинг всех ресторанов и даёт нам возможность работать над ошибками.

Что мы получили от УК? Нам сейчас не надо ходить и что-то проверять. Есть тайные покупатели, люди, которые нанимаются УК, еженедельно тестирующие наши рестораны. Если наши рейтинги будут падать, нас просто закроют – управляющая компания может это сделать в любой момент.

Ещё у «Додо-пиццы» единая логистика сырья. Для того, чтобы добиться идентичного качества по всей России, у нас есть логист, под которого заводятся все нужные ингредиенты. Он поставляет продукты в заведения от Калининграда до Сахалина.

И самый главный механизм управления – управление нашей кухней и управление УК франчайзи. У нас есть информационная система – это автоматизация всей кухни. «Додо-пицца», наверное, единственная, кто максимально посчитала её себестоимость. Эта система управляет всеми заказами, всей клиентской базой. И мы можем в любой момент в неё зайти, проанализировать, поработать со статистикой. Там весь учёт по ингредиентам, рабочему времени сотрудников, курьеров, их передвижениям – всё это в системе. В любой момент, если мы что-то делаем не так, УК может убрать галочку, и Омска в ней не будет. Ни один заказ, ни один сотрудник никуда не передвинется, и ничего не произойдет. Если мы что-то делаем не так. Это автоматизация, которая позволяет «Додо-пицце» управлять большим количеством франчайзи.

Что удивило нас ещё в самом начале? Открытость. Мы задавали вопросы в Тюмени, звонили в разные города, на первом этапе общались со многими франчайзи на съездах и с представителями самой УК. Нам отвечали на любые вопросы: ошибки, маркетинг, как нам продвигаться, различные кейсы, делились все и всем.

Работая с «Додо-пиццей», пришлось сильно поменяться. Настолько чистого, белого бизнеса у меня, наверное, не было до этого никогда. И этой открытостью нам пришлось сейчас делиться с клиентами, все ценности нам пришлось принять. Очень сложно было с командой. Была такая привычка – всё контролировать, проверять, как и кто что сделал.

«В Омске сложно найти адекватное помещение для общепита»

Сейчас без автоматизации в любом бизнесе никак. Копать в сторону направления айти стоит всегда. Пока вы этого не сделаете, бизнес не будет доходным. Вы не поймете, где вам сэкономить, что-то оптимизировать, что-то поменять. Неправильно сказал, «оптимизация» - плохое слово. Когда люди

начинают мало зарабатывать, они начинают оптимизировать, искать, где можно сэкономить, второй раз что-то использовать, чтобы больше получить. Оптимизация в общепите – это неправильно.

С партнёрством нам тоже пришлось поработать. Если наш будущий или текущий партнер не принимает наши ценности, холодный, ему неинтересна наша доходность, наши проблемы, мы стараемся с ним не общаться. Приведу такой пример. Когда-то у нас была сеть терминалов по приему платежей. Очень конкурентный был бизнес, и стоимость 1 кв.м доходила до 30 тыс. рублей – это 10 лет назад. В тот момент мы поняли, что кормим арендодателя. То есть мы им зарабатывали 10 тыс. рублей, а аренда за терминал составляла 30 тыс. рублей. Это был не партнёрский бизнес.

На сегодняшний день одна из сложностей развития в Омске: мы ищем партнёров, кто за адекватные деньги сдаёт адекватное помещение. Подходящее помещение под общепит найти очень сложно – и опять же на партнёрских отношениях. Бизнес у нас тяжелый, многозатратный, и не все это понимают. Здесь рентабельность бизнеса примерно 15%, и мы к этому готовы. Многие привыкли заработать сразу 50, 100, 200%, а 15% - это игры вдолгую.

Но я вам скажу, что пиццерия на бульваре Архитекторов уже окупилась. Точка на ул. 10 лет Октября вышла на такие обороты, что осталось немножко: полгода, и выйдем в ноль. На Любинском проспекте выручка поменьше, но летом она растёт.

Фото: Антон Самойлов, Додо Пицца Омск, ScaleUp – программа акселерации в Омске